Le marketing est un investissement commercial comme un autre, dont l'objectif est de dépenser de l'argent pour en gagner, tout en renforçant le positionnement concurrentiel et la fidélité des consommateurs. Et comme il existe une multitude de façons de constituer un portefeuille marketing, il est essentiel de prendre les bonnes décisions pour réaliser les meilleurs investissements au fil du temps.
Dans les deux premières parties de cette série, j'ai expliqué comment les expériences de marketing peuvent aider les praticiens à mieux comprendre les données nécessaires pour calibrer et valider la prise de décision basée sur les données.
Mais la partie la plus difficile de tout processus de décision est de réaliser que quelque chose doit être (ré)évalué. Un soutien interne fort en faveur des tests et des ensembles de données commerciales, industrielles et marketing facilement disponibles peuvent contribuer à éclairer ces choix, mais comment établir un ordre de priorité parmi les options à tester ? Quelle est l'hypothèse la plus importante à évaluer ? Certains choix sont-ils susceptibles de changer la donne pour l'entreprise ou les options actuelles se limitent-elles à des idées liées à des améliorations marginales ?
L'accent mis par l'équipe sur les expériences peut également être utile à cet égard et augmenter les chances de trouver les idées marketing transformatrices dont votre marque a besoin.
La lenteur et la régularité gagnent... mais pas pour le marketing transformatif
L'évolution rapide des préférences des consommateurs crée des risques pour les spécialistes du marketing, la "paralysie de l'analyse" conduisant à l'exécution de tactiques éprouvées au détriment de stratégies à long terme qui n'ont pas fait leurs preuves. S'en tenir à des choix sûrs permet souvent d'obtenir des performances supplémentaires, au prix d'un passage du statut de "leader" à celui de "suiveur" aux yeux des consommateurs. Mais les entreprises qui savent équilibrer l'amélioration des performances avec des idées novatrices et audacieuses peuvent progresser régulièrement grâce à des avancées marketing transformatrices, en devançant la concurrence et en élargissant leur position de leader dans leur catégorie.
En termes de baseball, il s'agit du dilemme du manager qui doit choisir entre les simples plus sûrs et les coups plus risqués qui peuvent faire sortir la balle du parc. Les coups simples permettent aux joueurs d'être régulièrement sur la base, mais ne garantissent pas qu'ils rentreront à la maison pour inscrire des points significatifs au tableau avant que le terrain ne soit libéré à la fin de la manche. Les stratégies conservatrices fonctionnent avec le temps, mais face à des concurrents agiles qui connaissent les principes fondamentaux, une approche lente et régulière peut conduire à un glissement lent des parts de marché à mesure que les règles du jeu changent sous vos pieds.
En tant que chef d'entreprise, comment s'assurer que l'on pousse ses joueurs à faire les bons coups au bon moment ?
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Échouer rapidement... mais ne pas échouer lourdement
Pour réduire l'aversion au risque, certaines organisations de marketing encouragent une mentalité "d'échec rapide" et exhortent leurs équipes à essayer des choses même si elles échouent, car les échecs peuvent toujours être instructifs. Les échecs sont célébrés comme des moments d'apprentissage. Et le fait de soutenir les équipes qui essaient et échouent donne le feu vert aux autres pour trouver et essayer des idées plus transformatrices.
Toutefois, un trop grand nombre d'échecs d'idées non éprouvées peut également être dévastateur. Trop d'éliminations et pas assez de coups de circuit font perdre le match. Ainsi, pour limiter les risques, les entreprises les plus performantes ont mis en place un processus rigoureux qui leur permet de tester des idées novatrices à l'aide d'expériences marketing à faible risque et non perturbatrices, avant de s'engager dans des changements de cap importants. Elles peuvent ainsi mieux comprendre les avantages et les inconvénients de ces tactiques afin d'orienter leur recherche d'un marketing transformateur.
Ainsi, les expériences de marketing peuvent non seulement vous aider à déterminer les choses à essayer, mais aussi constituer un havre de paix pour l'épanouissement d'une pensée hors des sentiers battus - d'où proviennent les idées de marketing transformatrices.
Apprendre le marketing transformatif auprès de (et avec) Clorox
Le développement agile de la technologie de la marque Clorox est une étude de cas de Gartner/CEB qui décrit la culture d'essai et d'apprentissage de la société Clorox et la façon dont elle passe d'une phase d'apprentissage à une autre. phases d'apprentissage et phases de transformation pour expérimenter des hypothèses, puis appliquer les leçons tirées pour faire de grands bonds en avant dans les capacités.
Ces projets d'apprentissage aident Clorox à à "valider la faisabilité et l'impact, en séparant les capacités réalistes des capacités irréalistes". En testant, en apprenant, puis en appliquant ces connaissances, leurs capacités continuent de se développer.
Extrait de l'étude de cas :
"En réalité, le développement est souvent ponctué de grands bonds en avant en termes de capacités, à mesure que les organisations comprennent mieux les exigences, l'impact potentiel, les possibilités techniques et les contraintes (la trajectoire réelle dans le graphique).
"Par exemple, Clorox a investi dans plusieurs projets à petite échelle pour se familiariser avec les réalités techniques et le potentiel de valeur de l'intégration des données (ce qui a entraîné un développement minimal des capacités) avant de mettre en œuvre une DMP (ce qui a entraîné un développement à grande échelle des capacités)".
Le modèle Clorox fournit un cadre de travail d'une entreprise qui peut encourager avec succès la pensée transformatrice tout en mettant en place des contrôles pour réduire les risques lorsque les paris risqués ne portent pas leurs fruits.
Le résultat ?
Clorox a multiplié par 8 sa capacité à tester et à apprendre par le biais de l'expérimentation par rapport à sa capacité précédente. Et ce volume permet d'obtenir suffisamment d'informations pour que le marketing reste axé sur la croissance et l'innovation, au-delà des améliorations opérationnelles quotidiennes. Comme le dit Doug Milliken, vice-président du développement mondial de la marque Clorox, à propos du modèle d'apprentissage : "Nous faisons plus de tests et il ne s'agit plus d'intuitions mais plutôt d'hypothèses stratégiques. Nous avons suffisamment de 'tirs au but' bien placés pour remporter une victoire par trimestre".
Les expériences de marketing sont au cœur de ce cadre. Si vous êtes à la recherche d'idées transformatrices de la part de votre équipe, une culture de l'expérimentation et de l'apprentissage peut servir de base à votre organisation de marketing transformateur.
FOMO des spécialistes du marketing : 9 organisations marketing sur 10 développent leurs programmes d'expérimentation marketing
Les trois domaines clés dans lesquels une culture favorable à l'expérimentation présente le plus d'avantages pour le marketing sont les suivants :
- Valider et calibrer la prise de décision fondée sur les données
- Identifier et ajuster les ensembles de données nécessaires à une décision donnée
- Tester de nouvelles idées - avec une approche "fail-fast" / "fail small" lorsque les idées ne fonctionnent pas.
Une étude d'Econsultancy sur les expériences d'optimisation montre que "plus de neuf entreprises interrogées sur dix (91 %) prévoient d'augmenter le nombre d'expériences qu'elles mènent au cours des 12 prochains mois".
Combien d'expériences les entreprises mènent-elles ? Eh bien, rien que pour les expériences d'optimisation du marketing, 83 % des marques et 92 % des agences mettent en œuvre ces programmes, certains grands noms menant plus de 100 expériences par an ! Il n'est pas difficile d'imaginer qu'une marque menant cinq ou dix fois plus d'expériences qu'un rival aurait un avantage concurrentiel.
Culture, leadership, culture à nouveau
Bien sûr, le passage à une culture de test et d'apprentissage peut nécessiter quelques changements organisationnels, mais votre équipe devra s'adapter pour mener à bien le marketing transformationnel.
"Nous devons être à l'aise avec l'apprentissage par la pratique, ce qui implique parfois de démolir et de remplacer ce que nous avons construit une fois que nous savons exactement ce dont nous avons besoin", déclare Shawn Goodin, directeur de la technologie marketing chez Clorox.
Mais, comme le dit l'adage, pour obtenir des résultats jamais atteints auparavant, il faut faire des choses jamais faites auparavant.pour obtenir des résultats que vous n'avez jamais eus auparavant, vous devez faire des choses que vous n'avez jamais faites auparavant.
Clorox a mis quelques années à développer son approche pour trouver et tester des hypothèses stratégiques. Il n'existe pas de solution miracle. Pour voler, il faut se faire pousser des ailes, acheter des ailes ou modifier la force de gravité. Si vous êtes un responsable marketing chargé d'atteindre des objectifs qui vous semblent inaccessibles aujourd'hui, le fait d'accroître votre capacité à réaliser des expériences aujourd'hui vous permettra d'augmenter vos chances de croissance marketing transformatrice demain.
Pouvez-vous vous permettre d'attendre ?
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