LIRE LA PREMIÈRE PARTIE
Dans mon dernier article, je vous ai présenté Mary, une analyste fictive travaillant dans une agence qui a récemment abandonné l'attribution multi-touch (MTA) comme principale méthodologie de mesure. Mary aide ses clients à tirer parti des tests d'incrémentalité pour mieux comprendre l'efficacité réelle de leurs investissements publicitaires.
La tendance à la dépréciation des données est réelle, et MTA s'appuie sur des cookies et d'autres mécanismes de suivi des données des consommateurs qui se dégradent à un rythme élevé. Les marques et les agences réelles - et pas seulement l'entreprise fictive de Mary - utilisent des "tests de lift" comme ceux-ci depuis des décennies. Ils ont toujours très bien fonctionné, mais ils étaient souvent coûteux, complexes et longs à mettre en œuvre. Cependant, grâce aux innovations actuelles en matière d'IA et d'apprentissage automatique, les tests d'incrémentalité sont devenus abordables, plus accessibles, et les tests nécessitent beaucoup moins de temps pour être menés à bien.
Partie 2 : Une journée dans la vie de Mary, la pro de la mesure du marketing
Et nous sommes de retour...Dans la deuxième partie, nous retrouvons Mary pour ses tâches de l'après-midi, alors qu'elle continue à créer de la valeur pour ses clients grâce à la toute nouvelle pratique de l'incrémentalité de l'agence.
13:00 : Réunion mensuelle sur les mesures
Après un déjeuner rapide à son domicile, Marie promène son chien et réfléchit à la prochaine réunion mensuelle sur les mesures. Elle rentre chez elle juste avant que l'appel Zoom ne commence.
Les autres analystes de l'agence et certains de ses principaux dirigeants - divers directeurs de comptes seniors, le vice-président des services à la clientèle et leur principal interlocuteur, le vice-président de la stratégie de la société de portefeuille de l'agence - assistent à la réunion mensuelle sur les mesures.
L'ordre du jour de la réunion est le même à chaque fois. Tout d'abord, ils discutent des problèmes importants auxquels l'agence est confrontée et de la manière dont leur pratique de l'incrémentalité peut contribuer à résoudre ces problèmes. Le vice-président des services à la clientèle les informe que leur grand client mondial du secteur de la vente au détail est quelque peu mécontent des résultats de sa dernière campagne promotionnelle.
Pour être sûr de réussir la prochaine campagne, l'un des collègues analystes de Mary propose quelques idées sur la manière dont quelques tests d'incrémentalité pourraient être effectués pour déterminer la meilleure stratégie créative sur l'ensemble des canaux, étant donné que la nouvelle orientation récente ne semble pas trouver d'écho auprès des clients. L'équipe est d'accord et charge l'analyste de développer ce programme en collaboration avec l'équipe de l'agence qui travaille sur ce client.
Au cours de la partie suivante de la réunion, chaque analyste présente rapidement une diapositive sur les enseignements récents tirés des tests des mois précédents. Certains des AD posent des questions approfondies car ils sont encore en train de se familiariser avec le fonctionnement de l'incrémentation et avec la meilleure façon de former leurs équipes pour qu'elles expliquent les tenants et les aboutissants aux clients.
Le reste de la réunion est consacré à la discussion des tests à venir, afin que chacun puisse non seulement savoir ce qui se passe dans l'agence en ce qui concerne sa nouvelle pratique de mesure, mais aussi s'inspirer mutuellement et offrir de bonnes suggestions sur la manière dont ils peuvent continuer à améliorer leurs programmes.
La réunion dure une heure et demie, et la vice-présidente de la stratégie prononce quelques mots d'encouragement en guise de conclusion et indique qu'elle rendra compte des progrès accomplis lors de la réunion de l'équipe de direction de la société holding la semaine prochaine.
15:00 : partage des connaissances
Mary termine quelques courriels importants et rejoint la réunion à temps. Au cours de cette session, certaines des autres agences de la holding se sont intéressées à ce que leur agence a fait avec son programme d'incrémentalité. Le patron de Mary l'a donc "portée volontaire" pour rencontrer certains de leurs analystes principaux afin de discuter du sujet.
Depuis quelques années, tout le monde pense à la dépréciation des données et à son impact sur la mesure, mais chaque agence l'aborde différemment :
- L'agence A s'est efforcée de maintenir ses programmes MTA en place en bricolant des solutions de contournement des données avec les grands fournisseurs d'identifiants universels (UID). Bien que cela ait permis de créer quelques palliatifs au début, l'agence a ressenti les impacts de la dépréciation croissante des données et est prête à commencer à tester l'incrémentalité comme solution potentielle.
- L'agence B a lancé son programme d'incrémentation avant même l'agence de Mary. Leur responsable des mesures indique que les choses se passent bien et signale même quelques renouvellements de clients importants dus à la nouvelle pratique.
- L'agence C est une agence de performance purement numérique qui pensait pouvoir éviter complètement les problèmes de données en s'associant avec les grands éditeurs numériques. Au début, ses solutions ont fonctionné, mais elle commence elle aussi à se heurter à un mur, car ses clients posent désormais des questions préoccupantes sur la mesure multiplateforme et la blogosphère de l'industrie s'enflamme sur ce sujet. Sans réponses satisfaisantes à donner à leurs clients, ils savent qu'ils ont besoin d'une véritable solution et souhaitent savoir comment les autres agences résolvent le problème avant de décider de la direction à prendre.
- L'agence D est loin derrière. Historiquement, elle s'est davantage concentrée sur la création et l'image de marque, de sorte que la mesure n'a pas été autant examinée par ses clients que par d'autres agences. Cependant, l'analyste en chef sait que ce n'est qu'une question de temps avant qu'elle ne perde des clients à cause de cette question et considère même la mesure comme une opportunité de stimuler l'innovation. Il s'intéresse aux coûts des ressources impliquées et aux fournisseurs qu'il devrait rencontrer pour commencer à penser à long terme.
Mary donne son avis lorsqu'on le lui demande et souhaite en savoir plus sur les difficultés rencontrées par les autres agences. Elle prend ensuite quelques notes qu'elle partagera avec son chef d'équipe lors de sa prochaine réunion hebdomadaire individuelle, le vendredi.
16:30 : brainstorming
Marie arrive à la fin de sa journée. En consultant sa liste, elle se souvient qu'elle doit réfléchir à des idées de tests à partir des défis commerciaux qu'elle a entendus avec le client lors de la réunion de 11 heures.
L'un des problèmes cruciaux auxquels le client CMO est confronté depuis des années est la connexion en ligne/hors ligne. La marque sait que ces canaux doivent s'influencer mutuellement, mais en l'absence de mesures appropriées, elle continue à fonctionner en vase clos et ne peut tirer parti de la synergie. Pire encore, le CMO craint que ses stratégies disparates ne gaspillent pas seulement de précieux budgets qui pourraient être utilisés ailleurs, mais que leur marketing en ligne/hors ligne cloisonné ne travaille même l'un contre l'autre.
Mary décide donc de commencer par là.
Mary utilise l'outil Impact Navigator de la Skaipour analyser les données historiques de performance marketing du client afin de développer trois paires de divisions géographiques pour qu'ils puissent effectuer la prochaine série de tests d'incrémentalité sur des marchés test et de contrôle appariés.
Bien entendu, dans tous les groupes de contrôle, les dépenses publicitaires se poursuivront comme prévu, sans aucun changement. Pour chaque cellule de test, Mary mesurera l'impact des investissements dans les médias numériques sur le total des ventes et des revenus. Bien que la cliente ait posé de nombreuses questions sur la mesure du succès, elle pense que l'impact sur le chiffre d'affaires total est un excellent point de départ, de sorte qu'ils conçoivent d'autres tests pour creuser encore plus profondément une fois qu'ils auront obtenu les premiers résultats.
Comme les tests ne dureront qu'un mois ou un peu plus, l'investissement et la perturbation du plan média sont limités. Mary sait que les "budgets de test" permettront également d'accroître la notoriété, le trafic et les ventes, de sorte que l'argent ne sera pas gaspillé simplement pour les tests.
Une fois son analyse terminée, Mary envoie un courriel à son collègue de l'agence avec une explication rapide afin qu'il puisse la partager avec le client. Il est temps de faire une pause pour la journée et de profiter d'un dîner matinal avec sa famille.
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