Warum Skai die Regeln Skai : Wie der Umstieg auf einen agentenbasierten Ansatz die Produktivität des Entwicklungsteams um 500 % gesteigert hat

Ein Unternehmen, das ein Gen-AI-Produkt auf den Markt bringt, muss ein „Gen-AI-first“-Unternehmen sein. Man kann nicht einfach weitermachen wie bisher und gleichzeitig Gen-AI anbieten, denn dann verliert man das Gespür dafür, was die Entwickler gerade durchmachen. Diese Überzeugung war der Ausgangspunkt für SkaiWandel, und die Ergebnisse sprechen für sich.

Gen-AI-Tools waren bereits Teil unserer Arbeitsweise und lieferten jahrelang echte Ergebnisse: eine Steigerung des Durchsatzes um 7 % bis 12 %. Das war zwar beachtlich, aber keine Zahl, die ein Unternehmen grundlegend verändert. Anfang 2025 setzte ich mich mit Ofir Ben Dor, unserem Leiter der Entwicklungsabteilung bei Skai, zusammen, und wir begannen, eine andere Frage zu stellen: Was wäre eigentlich nötig, um eine Verzehnfachung zu erreichen?

Die meisten Unternehmen nutzen den Nutzen der generativen KI auf der Aufgabenebene und optimieren einzelne Ergebnisse, während sie das System, in dem diese Ergebnisse entstehen, weitgehend unverändert lassen. Die Teams, die die Nase vorn haben, sind diejenigen, die bereit sind, das System selbst zu hinterfragen.

Das Experiment

Anstatt über die Theorie zu diskutieren, haben wir ein Experiment mit echtem Einsatz durchgeführt.

Wir haben eine komplexe Funktion ausgewählt, für deren Entwicklung normalerweise ein Team aus fünf Entwicklern, einem Produktmanager und einem UX-Designer etwa sechs Monate benötigen würde. Wir haben ein schlankeres Team zusammengestellt: drei Entwickler, einen Produktmanager und einen UX-Designer. Dann haben wir sie gebeten, alles beiseite zu lassen, was sie darüber wussten, wie Software entwickelt wird.

Vergiss die Prozesse, den strukturierten Softwareentwicklungszyklus, die Annahmen des Wasserfallmodells und die agilen Frameworks, die wir jahrelang verfeinert hatten. Fang bei den Grundprinzipien an, arbeite als ein Team und bringe das Produkt innerhalb von Wochen statt Monaten auf den Markt. Die einzige Vorgabe, bei der es keine Kompromisse gab: Qualität. Unsere Kunden vertrauen uns ihr Geschäft an, und dieses Vertrauen steht im Mittelpunkt unseres Handelns.

Drei Wochen später war die Funktion fertig. Sechs Monate geplante Arbeit, in drei Wochen erledigt – und das mit nur der Hälfte des Teams.

Als wir fragten, was den Unterschied ausgemacht hatte, nannte das Team mehrere Faktoren. Die Silos zwischen Produkt, UX und Entwicklung waren weg: Sie arbeiteten als eine Einheit, mit voller Entscheidungsbefugnis und ohne auf die Freigabe von oben warten zu müssen. All die Zeitverschwendung, die im traditionellen Prozess eingebaut war – die Genehmigungen, das Warten in Warteschlangen, die Übergaben –, war beseitigt worden. Das Team hatte einen einzigen Auftrag: entwickeln. Es gab keine konkurrierenden Prioritäten, keine Unterbrechungen durch Support-Tickets oder Bug-Warteschlangen. Und ihre Abhängigkeit von Claude hatte sich von einer ergänzenden zu einer grundlegenden Rolle gewandelt.

Ein Experiment ist nur ein Datenpunkt, aber wir brauchten mehr als das. Wir starteten fünf weitere Projekte unter denselben Bedingungen: keine Abstriche bei der Qualität, Optimierung des Zeitplans, Arbeit als eigenständige Einheit. Die Ergebnisse waren durchweg gleich. Als wir im Laufe eines ganzen Quartals auf fünfzehn Projekte kamen, war die Schlussfolgerung klar. Das war kein Einzelfall. Das war unser neues Modell.

Neugestaltung des Betriebsmodells

Um diese Ergebnisse in großem Maßstab zu wiederholen, reichte eine Änderung der Einstellung allein nicht aus. Es bedurfte einer strukturellen Veränderung. Die Initiative stützte sich auf folgende Säulen:

Als Erstes ging es darum, die Funktionsweise komplett neu zu gestalten. 

Der traditionelle Softwareentwicklungszyklus (Marktanalyse, Erstellung der Spezifikationen, PRD, Design, Entwicklung, Qualitätssicherung) war so konzipiert, dass in jeder Phase die Arbeit von Mensch zu Mensch weitergereicht wurde. In einer Welt, in der Agenten mehrere Phasen gleichzeitig abwickeln können, wird diese Architektur zum Engpass. Wir haben unsere Architektur von Grund auf neu aufgebaut.

Der zweite Schritt war die Umstrukturierung von Entwicklungsteams in Pods.

Dazu gehörten kleine, funktionsübergreifende Einheiten mit echter Entscheidungsbefugnis, bei denen keine Eskalation nötig war. Wir haben eine Führungsebene abgeschafft und die Teamleiter durch eine flachere Struktur aus Entwicklerteams ersetzt, die jeweils auf eingebetteten Feature-Pods und einem eigenen Produktions-Pod basieren. Dieser Produktions-Pod gibt es aus einem ganz bestimmten Grund: Er soll alle eingehenden Tickets und Kundenprobleme auffangen, damit sich die Feature-Pods ganz auf ihre Arbeit konzentrieren können, ohne ständig den Kontext wechseln zu müssen.

Die dritte Säule war die, die ich für die folgenreichste halte. 

Agenten sind nur so effektiv wie der Kontext, in dem sie agieren, und uns wurde klar, dass wir das, was wir aufgebaut hatten, nie wirklich dokumentiert hatten. Zum ersten Mal in der Geschichte Skaihaben wir unser gesamtes System systematisch erfasst. Wir nannten es „Product Atlas“. Damit erhielten unsere Agenten etwas, das sie zuvor noch nie hatten: ein vollständiges und zuverlässiges Bild der Umgebung, in der sie arbeiteten.

Acht Tage

Die Gen-AI-Homepage war das erste Projekt, das nach dem neuen Modell umgesetzt wurde, aber es war nicht der einzige Beweis dafür. Als eine führende KI-Plattform an uns herantrat, um neue Anzeigenformate zu unterstützen, haben wir es in acht Tagen vom ersten Gespräch bis zur Live-Integration geschafft. 

Nach unserem bisherigen Modell hätte dasselbe Projekt mit einem kompletten Team ein ganzes Quartal gedauert. Es folgten noch fünfzehn weitere, die alle dieselbe Geschichte erzählten.

Von 7 % auf das 5-Fache

Vor all dem lagen unsere Produktivitätssteigerungen durch Gen AI zwischen 7 und 12 %. Heute liegen wir beim Fünffachen, und das Ziel ist das Zehnfache: von 7 % auf 500 %, mit einem Zielwert von 1.000 %.

Was mir immer wieder auffällt, ist nicht nur die Geschwindigkeit. In jedem Tech-Unternehmen war die Entwicklungskapazität schon immer die Obergrenze, und man konnte nur so schnell vorankommen, wie es das Entwicklungsteam zuließ. 

Heute kann ich euch sagen, dass wir eine völlig andere Organisation sind und die größte Einschränkung nicht mehr die Entwicklung ist. Silos abbauen, Genehmigungsengpässe beseitigen, den Fokus der Teams schützen: Diese Veränderungen haben den Zeitplan gestrafft, ohne die Qualität zu beeinträchtigen. Die Dinge, die uns immer ausgebremst hatten, waren kein unabänderliches Schicksal. Es waren Konstruktionsprobleme, und wir haben sie durch eine Neugestaltung beseitigt.

Größer als die Cloud

Ich bin seit mehr als 30 Jahren in dieser Branche tätig. Der größte Umbruch, den ich bis dahin erlebt hatte, war der Wechsel von On-Premise-Software zur Cloud. Kontinuierliche Integration – die Veränderung in der Art und Weise, wie Teams Software bereitstellten und warteten. 

Das war zwar bedeutend, aber der Umstieg auf die Cloud hat keine zehnfache Verbesserung gebracht. Vielleicht eine Verdopplung – was schon beachtlich ist: Das entspricht einer Verdopplung eurer Entwicklerzahl über Nacht. Was wir jetzt tun, ist von ganz anderer Größenordnung. Das hier ist um ein Vielfaches größer, nicht nur geringfügig.

Wie geht’s weiter?

Die nächste Phase ist die vollständige Orchestrierung: Agenten, die als echte Mitglieder eines Pods agieren, Bug-Tickets übernehmen, Korrekturen in die Produktion übernehmen, Projektvorgaben in Epics und Stories aufschlüsseln und Aufgaben von der Initiierung bis zum Abschluss begleiten. Das Ziel ist ein Modell, bei dem autonome Agenten parallel in so vielen Arbeitsströmen arbeiten, wie nötig. Menschen geben die Richtung vor, überprüfen die Ergebnisse und machen weiter. Die Agenten übernehmen die Ausführung.

Das ist der Weg zum 10-fachen Wachstum: die Anzahl der Projekte, die eine Entwicklungsorganisation gleichzeitig abwickeln kann, zu verzehnfachen, wobei die Ausführung von Agenten übernommen wird.

Genau diese Denkweise steckt hinter Skai , das wir auf der ShopAble 2026 vorgestellt haben: eine agentenbasierte Umgebung, in der Marketingteams eine KI-Belegschaft aufbauen und koordinieren – mit spezialisierten Agenten, die Kampagnen durchführen, Budgets optimieren und Erkenntnisse gewinnen, ohne dass manuelles Eingreifen nötig ist. Wir hätten das nicht glaubwürdig umsetzen können, ohne vorher selbst zu erfahren, was es bedeutet, auf diese Weise zu arbeiten.

Ein Unternehmen, das ein Gen-AI-Produkt auf den Markt bringt, muss ein „Gen-AI-first“-Unternehmen sein. Die interne Transformation ist der Proof of Concept, und die Fragen, mit denen wir uns beschäftigt haben (wo handelt der Agent, wo entscheidet der Mensch?), sind genau dieselben, mit denen sich jedes Produkt-, Marketing- und Betriebsteam schon bald auseinandersetzen muss.

Bist du bereits Skai ? Wende dich an dein Success-Team, um mit Custom Agents loszulegen. Neu bei Skai? Vereinbare eine Demo.

---

Häufig gestellte Fragen