Herumbasteln ist keine Transformation: Was Marketingleiter im Zeitalter der Eigenverantwortung brauchen

Die meisten Marketingteams haben das letzte Jahr damit verbracht, sich mit KI zu beschäftigen. Lizenzen wurden eingeführt. Workshops abgehalten. Eine stolze Folie in der Präsentation für die Geschäftsleitung, die eine steigende Akzeptanz nach oben und rechts zeigt. Zwölf Monate später kann ich dir sagen, was das alles gebracht hat: schnellere erste Entwürfe, schönere Präsentationen, ein Team, das bei der Arbeit, die es ohnehin schon erledigte, ein bisschen produktiver war. Was es den meisten Leuten nicht gebracht hat, ist auch nur eine einzige Entscheidung, die anders getroffen wurde. Die Maschine ist schneller geworden, aber sie ist nicht schlauer geworden.

KI und Agency sind nicht dasselbe. KI sorgt dafür, dass dein bestehendes Team die Arbeit, die es bereits erledigt, schneller erledigt, während Agency die Art der Arbeit selbst verändert. Das eine ist eine Frage der Produktivität, das andere eine Frage des Betriebsmodells. Beides miteinander zu verwechseln, ist der häufigste Fehler, den ich in meinem Umfeld beobachte, und er kostet die Leute ein Jahr, das sie sich nicht leisten können zu verlieren.

Ich habe das früh erkannt und habe gehandelt. Nicht, weil ich alles richtig gemacht habe, sondern weil man – je früher man begreift, dass es bei der Bereitschaft um Grundlagen und nicht um Funktionen geht – desto eher aufhört, Geld für das falsche Problem auszugeben. 

Das würde ich jedem CMO sagen, der sich noch auf die Suche nach dem richtigen Weg macht:

Es geht in erster Linie um eine Änderung der Denkweise. Nach 20 Jahren in dieser Branche fiel es mir am schwersten zu akzeptieren, dass ich vieles von dem, was ich gelernt habe – wie Kampagnen aufgebaut werden, wie Teams strukturiert sind, wie Entscheidungen getroffen werden –, wieder verlernen und neu lernen musste. Das ist in jeder Phase der Karriere unangenehm, umso mehr, je weiter man schon gekommen ist. Aber genau das ist die Aufgabe.

Der Kontext ist wichtiger als die Mitarbeiter. Das Schwierige ist nicht die KI, sondern der Kontext, den ein Mitarbeiter braucht, um eine gute Entscheidung zu treffen. Für mich bedeutete das: ICP-Signale, die Phase des Geschäftsabschlusses, was der Vertrieb bei den Anrufen hört, welche Segmente konvertiert haben und welche das Budget aufgebraucht haben. Das meiste davon steckt in den Köpfen der Führungskräfte. Ein Mitarbeiter ohne Kontext ist ein übermütiger Praktikant!

Interesse ist nicht dasselbe wie Rückendeckung. Interesse bedeutet, dass darüber gesprochen wird. Rückendeckung bedeutet Budget, neu definierte Rollen und eine Führungskraft, die die Verantwortung für das Ergebnis übernimmt, wenn es schwierig wird. Wenn du keinen Manager nennen kannst, der schlaflose Nächte hat, falls das Projekt scheitert, hast du keine Rückendeckung.

Stell Leute ein, die schon wissen, wie es richtig aussieht. Das kannst du nicht in Echtzeit herausfinden, während du die Aufgabe erledigst. Den größten Mehrwert bieten Leute, die so etwas schon mal anderswo erlebt haben und dir innerhalb einer Woche sagen können, welche deiner Annahmen falsch sind.

Messe den geschäftlichen Erfolg, nicht die Akzeptanz. Besetzte Plätze , abgearbeitete Aufträge, eingesparte Stunden … alles nur Eitelkeit. Du musst vielmehr die getroffenen Entscheidungen, verkürzte Durchlaufzeiten und den Umsatz messen, den du dem Finanzchef gegenüber rechtfertigen kannst.

Herumbasteln ist keine echte Veränderung. Die Grundlagen zu schaffen dauert länger, als du denkst, und es bleibt weniger Zeit dafür, als den meisten Menschen bewusst ist. 

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Häufig gestellte Fragen