2026 CPG Marketing Formula #2 : Naviguer dans le milieu en perte de vitesse en 2026

Pendant des décennies, c'est au milieu que les marques de produits de grande consommation ont bâti leurs empires : des produits grand public dont le prix se situait entre la valeur et le haut de gamme et qui représentaient 60 à 70 % du volume de la catégorie. La valeur et le haut de gamme étaient des valeurs aberrantes. Le milieu était la norme, offrant un volume constant, des marges prévisibles et un large attrait. Ce centre fiable est aujourd'hui assiégé.

Mais au cours de la dernière décennie, la qualité des marques de distributeur s'est améliorée, les marques de vente directe au consommateur s'emparent des segments haut de gamme, la concurrence mondiale s'intensifie, les opérations de vente au détail pilotées par l'IA permettent aux concurrents d'optimiser les prix et les stocks avec une précision sans précédent, et les acheteurs confrontés à l'incertitude économique repensent la signification même de l'expression "vaut la peine d'être payé plus cher". L'espace familier entre la valeur et le haut de gamme disparaît, et avec lui, la zone de confort sur laquelle de nombreuses marques comptaient pour obtenir un volume régulier et une fidélité prévisible.

La pression n'est pas uniforme, et c'est précisément là le défi. Dans certaines catégories, les UGS grand public diminuent de 5 à 7 % par an, tandis que les variantes de valeur et de qualité supérieure connaissent une croissance à deux chiffres. Dans d'autres catégories, la bifurcation est plus lente mais tout aussi inévitable. Au sein de chaque portefeuille de marques, certains produits conservent leur pouvoir de fixation des prix, tandis que d'autres sont confrontés à une érosion constante de leur part de marché.

Le milieu s'érode plus rapidement que les cycles de planification trimestriels de la plupart des marques ne peuvent le faire, et les campagnes statiques ne peuvent pas suivre le rythme des dynamiques concurrentielles qui changent toutes les semaines.

Ce qui fonctionnait avant ne fonctionne plus aujourd'hui

Les marques ne peuvent pas défendre le milieu en répétant les mêmes propositions de valeur à des volumes plus importants. La dynamique du marché est passée d'une évolution graduelle à une perturbation structurelle qui exige des capacités fondamentalement différentes : des systèmes adaptatifs qui prouvent leur supériorité lorsque le contexte concurrentiel change, des opérations de sauvetage pour les UGS courantes exposées, et des stratégies de portefeuille de pointe qui positionnent les marques là où la demande circule réellement.

C'est la formule qui permet de faire face à l'intensité de la concurrence que les campagnes trimestrielles ne peuvent pas aborder et de construire l'infrastructure qui transforme la valeur de la marque d'un message marketing périodique en un système d'exploitation permanent.

Les réalités budgétaires actuelles rendent cette question encore plus urgente. Selon l'étude d'eMarketer intitulée US CPG Industry Ad Spending Forecast 2025, la croissance de la publicité numérique dans le secteur des produits de consommation ralentit à 6,1 %, pour atteindre environ 52,99 milliards de dollars, ce qui est inférieur à la moyenne nationale. Parallèlement, l'augmentation du coût des intrants, les tarifs douaniers et les pressions exercées sur la chaîne d'approvisionnement obligent les marques de produits de consommation courante à réduire leurs dépenses discrétionnaires, ce qui signifie que chaque dollar de marketing doit prouver sa valeur plus rapidement qu'auparavant.

Les approches tactiques qui soutenaient le positionnement général ne fonctionnent plus à la vitesse à laquelle les marchés évoluent aujourd'hui. Les campagnes de marque annuelles figent les propositions de valeur pour 12 mois, alors que le positionnement de la concurrence change tous les mois. Les renouvellements trimestriels répondent aux changements du marché alors que la part de marché s'est déjà érodée. Les cycles d'innovation des produits, qui durent 18 mois, arrivent trop tard pour saisir les bifurcations de la demande. Et les systèmes de mesure qui rapportent les résultats 60 jours après la fin des campagnes ne peuvent pas guider l'optimisation en milieu de campagne lorsque les batailles de parts de marché se déroulent au quotidien.

Ces contraintes sont omniprésentes.

Les lancements de marques de distributeurs volent 3 à 4 points de part de marché avant même que les marques ne perçoivent la menace. Les challengers haut de gamme gagnent du terrain grâce à des partenariats avec des influenceurs que les mesures traditionnelles ne parviennent jamais à appréhender. Les écarts de prix se creusent pendant les périodes de promotion, et les messages ne peuvent pas s'adapter assez rapidement pour contextualiser la valeur. Les nouveaux concurrents inondent les médias de vente au détail avec des dépenses agressives, et les marques établies ne peuvent pas faire pivoter leurs budgets en milieu de trimestre pour y répondre.

L'écart entre la vélocité du marché et la capacité organisationnelle n'est pas un inconvénient mineur. Il détermine les marques qui défendent leurs positions et celles qui voient leur part de marché s'éroder au ralenti tout en planifiant la campagne de l'année suivante.

La mise en place de ces capacités nécessite une infrastructure de données unifiée et interfonctionnelle. Les équipes du marketing, des ventes et de la chaîne d'approvisionnement doivent travailler à partir d'informations partagées plutôt que de tableaux de bord cloisonnés. Lorsque des menaces concurrentielles apparaissent, la vitesse de réaction dépend de la capacité des équipes à accéder simultanément aux données intégrées sur les rayons, à la vitesse des ventes et aux signaux des stocks. Les entreprises qui fonctionnent encore avec des systèmes de données déconnectés auront du mal à développer les capacités que la rapidité du marché exige aujourd'hui.

Quelle est la position de votre organisation ?

Avant de mettre en place de nouveaux systèmes, évaluez la situation actuelle de votre organisation.

Un rapide examen de conscience : À quelle vitesse pouvez-vous réellement prouver votre valeur lorsque cela est important ?

1. Nous réagissons à la perte d'actions après qu'elle se soit produite
2. Nous savons ce qui est cassé, mais nous n'agissons pas assez vite pour y remédier.
3. Nous sommes agiles dans certains domaines, encore lents dans d'autres
4. Nous détectons les menaces à temps et réagissons en quelques jours, pas en quelques trimestres.

Il s'agit maintenant d'être précis. Utilisez ces 15 questions pour identifier les capacités qui requièrent une attention immédiate. Si vous répondez "non" ou si vous hésitez, c'est que vous avez identifié des lacunes en matière de capacités qui coûtent cher à partager.

Identification des risques de l'UGS :

• Savez-vous quels sont les produits qui risquent le plus d'être érodés à l'heure actuelle ?
• Pouvez-vous quantifier l'exposition : combien de produits grand public affichent une baisse de la vélocité des unités, des écarts de prix croissants par rapport à la concurrence ou une détérioration des notes d'évaluation ?
• Lorsque les parts diminuent, pouvez-vous en identifier la cause (prix, perception de la qualité, disponibilité, lancement par la concurrence) en l'espace d'une semaine ?

Capacité de sprint de sauvetage :

• Pouvez-vous lancer des sprints de sauvetage en moins de 30 jours lorsqu'une UGS grand public montre des signes de détresse ?
• Disposez-vous d'équipes transversales (marketing, R&D, ventes) capables d'agir rapidement ?
• Ou bien les processus d'approbation, les blocages budgétaires et les frictions organisationnelles prolongent-ils les délais d'intervention jusqu'à des trimestres ?

Test de la variante des bords :

• Testez-vous systématiquement les variantes de bord (valeur et prime) ?
• Combien de tests de valeur/premium sont actuellement sur le marché ?
• Pouvez-vous mesurer s'ils sont vraiment supplémentaires ou s'ils cannibalisent simplement les UGS de base ?
• Lorsque les tests sont concluants, quelle est la rapidité d'adaptation : quelques semaines ou quelques trimestres ?

Systèmes créatifs adaptatifs :

• Votre créativité peut-elle réagir lorsque le contexte concurrentiel change de manière significative ?
• Lorsque les écarts de prix se creusent, vos campagnes mettent-elles l'accent sur les différences de qualité ou de performance ?
• Lorsque de nouveaux concurrents font leur apparition, les messages sont-ils adaptés pour renforcer la supériorité ?
• Ou bien les campagnes restent-elles statiques pendant toute la durée de leur vol, quelles que soient les évolutions de la concurrence ?

Mesure et optimisation des canaux croisés :

• Pouvez-vous comparer le coût par conversion entre les médias de vente au détail, les moteurs de recherche et les réseaux sociaux à l'aide d'un cadre de mesure unifié ?
• Optimisez-vous les dépenses hebdomadaires sur l'ensemble des canaux en fonction des données de performance ?
• Ou bien les budgets restent-ils bloqués jusqu'aux révisions trimestrielles, même lorsque les données révèlent des possibilités évidentes de réaffectation ?

Capacités essentielles pour prouver la valeur de l'entreprise lorsque les conditions changent

Les capacités suivantes représentent l'infrastructure opérationnelle qu'exige désormais la défense du centre. Il ne s'agit pas de meilleures pratiques théoriques. Il s'agit de systèmes essentiels pour opérer sur des marchés où la dynamique concurrentielle dépasse les cycles de planification trimestriels.

Cependant, la plupart des entreprises de produits de grande consommation sont confrontées à d'importantes lacunes en termes de talents et de structures, ce qui complique leurs efforts de renforcement des capacités. Les équipes de marketing peuvent manquer d'expertise technique pour interpréter les données commerciales unifiées. Les ressources en matière d'analyse des données sont souvent concentrées dans le service financier plutôt que distribuées dans les fonctions commerciales. Les muscles de la collaboration interfonctionnelle restent sous-développés après des années de fonctionnement en silo. La prise en compte de ces différences par la formation, le recrutement stratégique ou la refonte de l'organisation devient une condition préalable à l'obtention des capacités décrites ci-dessous.

Sauvegarder plus rapidement les produits à risque

Lorsque les produits grand public émettent des signaux de détresse, la plupart des organisations réagissent trop lentement.

Au moment où la baisse de la vitesse déclenche des examens formels, de nouveaux concurrents ont établi leur position et les marques de distributeurs ont volé des parts qui ne reviendront pas facilement. Pour développer cette capacité, il faut mettre en place un suivi hebdomadaire des signaux d'alerte précoce (écarts de prix qui se creusent, baisse des notes d'évaluation, diminution de la disponibilité, lancement de nouveaux concurrents), puis former des équipes de choc interfonctionnelles qui effectuent des sprints de 2 à 4 semaines pour tester de nouvelles preuves de valeur dans des canaux ciblés.

Les systèmes de données connectés qui font apparaître des signaux d'alerte précoce, des critères de réussite clairs pour décider de la mise à l'échelle, de l'itération ou de l'abandon, et des structures organisationnelles qui permettent des décisions rapides plutôt qu'une paralysie de l'analyse, deviennent tous essentiels.

Les plateformes de commerce unifié qui intègrent l'information sur les rayons et l'activation des campagnes permettent de réaliser ces sprints de sauvetage en reliant directement le contexte concurrentiel au déploiement créatif dans les médias de vente au détail, les moteurs de recherche et les canaux sociaux. La montée en puissance des réseaux diversifiés de médias de vente au détail, où les grands détaillants exploitent désormais des plateformes publicitaires sophistiquées, rend cette intégration encore plus cruciale. Les marques doivent prouver leur valeur non seulement sur Amazon, mais aussi sur Walmart Connect, Target Roundel, Kroger Precision Marketing et des dizaines d'autres réseaux de médias de détail, chacun avec des signaux d'inventaire et des comportements d'achat uniques. Les sprints de sauvetage qui peuvent s'activer dans ce paysage fragmenté donnent de meilleurs résultats que les interventions sur un seul canal.

Les indicateurs de progrès comprennent la sauvegarde d'une partie significative des UGS exposées grâce à des interventions ciblées plutôt que d'assister à un déclin progressif, le renforcement des muscles pour des décisions rapides et des cycles d'intervention qui durent des semaines plutôt que des trimestres. Cette approche nécessite des données connectées et fonctionne mieux dans les catégories où la valeur de base de la marque est encore intacte.

Essai des variantes "value" et "premium

Au fur et à mesure que le milieu s'érode, la défense exclusive des positions du courant dominant devient insuffisante.

Pour développer cette capacité, il faut tester systématiquement des variantes de valeur et de qualité supérieure plutôt que de tout miser sur les UGS actuelles. Cela implique d'utiliser la segmentation des consommateurs pour repérer les schémas de bifurcation, de développer des variantes qui étendent de manière authentique les forces de la marque (en supprimant les éléments non essentiels pour les jeux de valeur, en ajoutant des avantages pour le positionnement premium), et de valider les pertes et profits grâce à des tests d'incrémentalité qui séparent les opportunités réelles des distractions coûteuses.

Alors que le développement du portefeuille lui-même nécessite des capacités organisationnelles plus larges, le test et la validation de nouvelles variantes à grande vitesse bénéficient considérablement d'une mesure unifiée à travers les médias de vente au détail, la recherche et les canaux sociaux qui peuvent suivre l'impact incrémentiel.

Parmi les indicateurs de progrès, citons l'évolution de la composition du portefeuille vers des produits de pointe suffisamment rapidement pour compenser les pertes des produits grand public, les cycles d'innovation qui prenaient 18 mois et qui se déroulent en trimestres, et les nouvelles variantes qui gagnent leur place grâce à une progression mesurée plutôt qu'à des projections pleines d'espoir. Cela exige de la souplesse en matière de R&D et une concentration impitoyable sur les domaines dans lesquels votre marque a le droit de jouer.

Mettre à jour les messages en fonction de l'évolution de la situation

Les campagnes statiques ne peuvent pas prouver leur supériorité lorsque la dynamique concurrentielle évolue constamment et que les acheteurs évaluent les alternatives à travers de multiples points de contact.

Pour ce faire, il faut intégrer les données numériques des rayons aux systèmes créatifs afin de déclencher des mises à jour lorsque le contexte change de manière significative : lorsque les écarts de prix se creusent matériellement, il faut mettre l'accent sur les ingrédients ou les preuves de performance ; lorsque de nouveaux concurrents gagnent du terrain, il faut renforcer les avantages uniques ; lorsque les indicateurs économiques changent, il faut ajuster le cadrage de la valeur en conséquence.

Cela ne nécessite pas une automatisation à la milliseconde. Il faut disposer de l'infrastructure nécessaire pour actualiser les créations toutes les semaines ou toutes les deux semaines en fonction de la veille concurrentielle, et de l'agilité organisationnelle nécessaire pour déployer ces mises à jour dans les médias de recherche, sociaux et de vente au détail sans attendre les cycles de campagne trimestriels.

Les plates-formes qui relient les informations sur les rayons à l'optimisation des campagnes sur plus de 200 points de vente au détail permettent cette contextualisation, ce qui permet aux équipes de répondre aux évolutions de la concurrence en quelques jours ou semaines plutôt qu'en quelques trimestres. L'objectif est de créer un message qui prouve sa valeur au moment le plus important, déployé à la vitesse requise par la dynamique concurrentielle.

Les indicateurs de progrès comprennent les taux de conversion qui s'améliorent spécifiquement lorsque la pression concurrentielle s'intensifie (et pas seulement les moyennes générales), les équipes créatives qui passent d'une production trimestrielle de campagnes à des cycles d'optimisation continus, et l'efficacité des dépenses de marketing qui augmentent sans budget supplémentaire.

Cela nécessite une infrastructure de données connectée, mais peut commencer efficacement dans les canaux à fort volume avant de s'étendre.

Comment démarrer

Construire des systèmes qui prouvent leur valeur lorsque les conditions changent exige un effort systématique dans de multiples domaines : capacités de sprint de sauvetage, stratégies de portefeuille d'avant-garde et contextualisation dynamique. Bien que le parcours de chaque organisation diffère en fonction de sa position actuelle sur le marché, de l'exposition de son portefeuille et de son infrastructure technique, les principes suivants s'appliquent universellement.

Commencez par une évaluation. Utilisez les 15 questions ci-dessus pour diagnostiquer l'état actuel et identifier les lacunes les plus prioritaires. Concentrez-vous sur les domaines dans lesquels l'absence de systèmes réactifs coûte activement des parts de marché ou des marges aujourd'hui. Si plusieurs UGS principales sont déjà en déclin, il est urgent de mettre en place des capacités de sprint de sauvetage. Si le milieu est stable mais présente des signes précoces d'érosion, l'infrastructure de contextualisation peut être la priorité.

Reconnaître la convergence qui remodèle l'infrastructure des médias commerciaux. Trois canaux autrefois distincts fusionnent en un écosystème intégré : les données des réseaux de médias de détail (RMN) alimentent désormais l'attribution de la télévision connectée, les médias de détail programmatiques s'imposent comme une pratique standard pour le ciblage de l'audience au-delà des propriétés des détaillants, et les médias de commerce à canal complet, où les campagnes de sensibilisation, de considération et de conversion fonctionnent à partir d'une mesure unifiée, sont en train de devenir la norme plutôt que l'exception. Les entreprises qui construisent des systèmes de marketing répondant à des conditions changeantes doivent tenir compte de cette convergence. Les décisions que vous prenez aujourd'hui en matière d'infrastructure doivent permettre une orchestration cross-canal, et non pas renforcer les silos de canaux que le marché est déjà en train d'abandonner.

Établissez des priorités en fonction du risque du portefeuille. N'essayez pas de développer les trois capacités simultanément, à moins que plusieurs UGS ne soient en danger immédiat. Pour la plupart des entreprises, commencer par la contextualisation dynamique offre le retour sur investissement le plus rapide tout en construisant l'infrastructure de données qui permet des sprints de sauvetage plus tard. Les entreprises dont le portefeuille est très exposé peuvent avoir besoin d'aller plus vite dans les trois domaines.

Assurer l'alignement interfonctionnel. Cette transformation nécessite une coordination entre le marketing, la R&D, les ventes et la finance. Les responsables de la marque doivent s'associer aux équipes d'innovation sur les variantes de pointe. Le marketing a besoin du soutien de la direction financière pour réaffecter les budgets sur la base des données de performance. Les ventes ont besoin d'être averties à l'avance d'une éventuelle rationalisation des unités de stock. Le leadership du CMO est généralement essentiel pour orchestrer ces relations.

Commencez par une UGS ou une catégorie à risque comme preuve de concept. Exécutez un sprint de sauvetage ou testez la messagerie adaptative sur un seul canal. Prouvez le retour sur investissement. Développez l'approche. Mais agissez rapidement. Attendre des données parfaites ou des conditions idéales, c'est voir sa part de marché s'éroder pendant la planification.

Mesurer ce qui compte. Suivez les indicateurs spécifiques décrits pour chaque capacité. Ne vous contentez pas de mesurer les performances des campagnes. Mesurez la rapidité des décisions, les taux de réussite des interventions et l'évolution de la composition du portefeuille. Célébrez les victoires. Corrigez le tir lorsque les progrès s'essoufflent.

Prévoir une période de 6 à 12 mois. La mise en place de ces systèmes est plus rapide que les initiatives de transformation complète, mais elle nécessite un engagement soutenu. Les sprints de sauvetage peuvent donner des résultats en quelques trimestres, mais une infrastructure complète prend un an. Fixez des délais réalistes et restez concentré même lorsque des priorités concurrentes apparaissent.

Conclusion : Construire les systèmes qu'exige la rapidité du marché

Les organisations qui investissent aujourd'hui dans ces capacités se positionnent de manière à défendre des positions viables dans le courant dominant tout en captant la demande bifurquante à la périphérie.

Avec le déclin de la publicité traditionnelle et la pression sur les budgets numériques, les systèmes qui prouvent leur valeur au fur et à mesure que le contexte concurrentiel évolue sont devenus non seulement une bonne pratique, mais aussi une exigence de survie.

Cette infrastructure est à la fois solide sur le plan stratégique et essentielle sur le plan commercial. La question qui se pose aux spécialistes du marketing des produits de grande consommation est la suivante : Développez-vous ces capacités suffisamment rapidement pour qu'elles comptent ?

Les solutions Retail Media de laSkaipermettent aux spécialistes du marketing de planifier, d'activer et de mesurer les campagnes auprès de plus de 200 détaillants (dont Amazon, Walmart, Target et Instacart) dans le cadre d'une stratégie de commerce médiatique plus large. Les outils de rythme, d'intelligence produit et de mots-clés alimentés par l'IA aident les équipes à rencontrer les acheteurs tout au long de leur parcours et à lier les dépenses aux ventes en toute confiance.

Au-delà de la gestion des campagnes multicanal, Skai relève le défi de la couche de données unifiée que la plupart des entreprises de produits de grande consommation ont du mal à résoudre en interne. En reliant les signaux des rayons, la vélocité des ventes, la veille concurrentielle et les performances des campagnes en une seule vue, Skai élimine les lacunes de visibilité entre les organisations qui ralentissent la prise de décision et empêchent une réponse adaptative. Lorsque les équipes de marketing, de vente et d'analyse travaillent à partir d'informations partagées en temps réel plutôt que de rapports fragmentés, les capacités décrites dans ce cadre (sprints de sauvetage, messages adaptatifs, tests de portefeuille) deviennent réalisables sur le plan opérationnel plutôt qu'aspirationnelles.

Lorsqu'il s'agit de prouver la valeur d'un produit à la vitesse du marché, ce qui détermine la survie des UGS, une infrastructure unifiée qui relie les signaux des rayons à l'optimisation de la création devient essentielle, et non plus facultative.

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Questions fréquemment posées