Demandez aux experts : pourquoi l'IA agentique est-elle si efficace pour les agences ?

Points clés à retenir

• Pour une agence, le plus difficile dans la mise en place d'une approche « agentic » réside dans l'échelle : il s'agit de transformer les petits flux de travail et les expériences déjà mis en place par les membres de l'équipe en un processus reproductible, sans pour autant compromettre la qualité ni augmenter les coûts.
• Auparavant, l'accès constituait le goulot d'étranglement des workflows d'IA personnalisés. Ce n'est plus le cas aujourd'hui. Le véritable enjeu n'est plus de savoir qui est capable de créer quelque chose, mais si ce qui est créé répond aux normes.
• La solution réside dans la structure : des garde-fous déterministes à chaque étape, qui doivent rester identiques à chaque fois, associés à une couche de langage naturel afin que la rapidité ne soit pas compromise.
• Il s'agit d'un changement de modèle opérationnel déguisé en innovation technologique. Les agences qui déterminent d'abord ce qui doit rester inchangé avant de décider ce qu'il faut automatiser parviennent à traverser cette transition sans encombre.

Aujourd’hui, toutes les agences sont appelées à mener de front deux missions : continuer à générer de la croissance pour leurs clients, tout en repensant leurs méthodes de travail pour s’adapter à l’ère de l’autonomie. Si l’on demande à la plupart des agences quelle de ces deux tâches les inquiète le plus, la tension réside en réalité dans un enjeu plus ancien que n’importe quel déploiement d’IA : continuer à fournir un travail d’excellence, de la même manière, pour chaque marque, à chaque fois. C’est cette cohérence qui fait la valeur d’une agence, et c’est précisément ce qu’il sera le plus difficile de préserver lorsque chaque membre de l’équipe pourra créer son propre agent.

Nous avons rencontré Gal Zohar, responsable de la stratégie en matière de données et de produits chez Skai, et Courtney Crossley, responsable de notre pôle Services stratégiques, afin de discuter de ce qui ne fonctionne plus lorsqu'une agence adopte une approche axée sur les agents, et de ce qui continue de fonctionner.

Quel est le plus grand défi lié à la transition vers un modèle « agentic », en particulier pour une agence ?

Gal : Le plus difficile est de transposer à plus grande échelle, de manière sûre et cohérente, des expériences locales prometteuses et des preuves de concept (POC) qui ont fait leurs preuves. De nombreuses agences disposent de talents exceptionnels capables de créer des flux de travail, des compétences et des agents à petite échelle. Le véritable défi consiste à transformer ces éléments en un processus reproductible et cohérent, tout en restant personnalisable, sans pour autant prendre de nouveaux risques en termes de qualité ou de coût.

Courtney : Une autre difficulté majeure consiste à rester cohérent sur des dizaines de marques à la fois. Une équipe dédiée à une seule marque peut tester, apprendre et s’adapter. Une agence, en revanche, doit veiller à ce que cette même décision soit appliquée de manière identique pour tous les comptes qu’elle gère, sans quoi l’atout qui a justifié son recrutement au départ commence à s’éroder.

Pourquoi est-il plus difficile aujourd'hui de faire preuve de cohérence qu'avant l'apparition des outils agentiques ?

Courtney : Avant, l’accès constituait le goulot d’étranglement. Il fallait beaucoup d’efforts à une équipe chargée d’un compte pour mettre au point une solution sur mesure. Désormais, n’importe qui peut mettre en place un flux de travail en un après-midi. C’est vraiment utile, mais c’est aussi exactement comme ça que douze versions différentes de « la manière dont on fait ça » apparaissent discrètement sur douze comptes.

Que se passe-t-il lorsque chaque équipe dispose d'un accès direct aux agents de build ?

Courtney : Nous avons vu cela se produire en direct avec un partenaire : un responsable de la performance a essayé cette méthode, a adoré ses possibilités, puis a immédiatement enchaîné en expliquant tout le chaos que cela provoquerait si chaque membre de l’équipe faisait ce qu’il jugeait le mieux. Ce n’est pas une hypothèse. Donner des super-pouvoirs aux gens sans s’appuyer sur une norme commune, c’est ainsi qu’une agence perd la seule chose pour laquelle les clients paient réellement.

La solution consiste-t-elle donc à restreindre l'accès ?

Courtney : Non , et c’est là que les gens se trompent. La solution, c’est la structure. Il faut veiller à ce que les étapes qui doivent être identiques à chaque fois restent déterministes, puis y superposer une couche de langage naturel afin que les utilisateurs puissent conserver leur rythme de travail. Le résultat final reste conforme à la norme, quelle que soit la personne qui le développe, et personne ne se voit privé de la possibilité de le faire.

En quoi l'organisation doit-elle réellement évoluer, au-delà des simples outils ?

Gal : Les rôles et les flux de travail, avant toute autre chose. Nous en avons fait l’expérience nous-mêmes avec notre propre équipe d’ingénieurs: l’instinct est d’ajouter l’IA au processus existant, mais cela n’apporte pratiquement rien. Le véritable gain est venu du fait de se demander pourquoi le processus avait été conçu ainsi au départ. Il s’est avéré qu’une grande partie reposait sur des transferts de tâches entre personnes qui n’avaient plus lieu d’être. Une fois que nous avons repensé le processus en tenant compte de cela, les gains se sont rapidement fait sentir.

S'agit-il d'un problème d'ingénierie, ou cela concerne-t-il également les organismes ?

Gal : Même problème, service différent. Partout où les capacités des agents dépassent les processus mis en place pour les encadrer, quelqu’un doit déterminer quels processus, étapes, responsables et déclencheurs fonctionnent le mieux avec un travail piloté par l’IA. Les agences sont confrontées à cette question précise en ce moment même avec leurs équipes chargées des comptes, tout comme nous l’avons vécue avec nos équipes d’ingénierie. Nous avons constaté que la solution consistait à permettre aux personnes les plus innovantes et les plus compétentes de travailler en petits groupes (« pods »), de se libérer complètement des anciens processus, de partir de la mission à accomplir et de déterminer ce qui fonctionne le mieux pour elles.

Comment éviter que des dizaines d'équipes clientes n'abordent toutes ce problème de manière différente ?

Courtney : Un contexte partagé , qui transcende tout agent ou compte individuel, et accessible à chacun d’entre eux. Si chaque nouveau workflow doit apprendre de zéro l’historique, les règles et les préférences d’une marque, on se retrouve avec différentes versions de la réalité. En regroupant ces connaissances en un seul endroit et en permettant à chaque workflow d’y puiser, la cohérence devient la norme.

Quel est le premier signe indiquant que la cohérence commence déjà à faiblir ?

Courtney : Il n’est pas possible que deux personnes vous donnent le même chiffre pour un même indicateur, ou que le résultat d’un processus dépende de la personne qui l’a exécuté. Aucune de ces situations ne semble constituer une crise sur le moment. Or, c’est exactement ainsi que tout commence.

Que diriez-vous à un responsable d'agence qui craint de perdre le contrôle une fois que cette fonctionnalité sera mise en place ?

Courtney : La plupart du temps, les craintes portent sur le mauvais risque. Ce qui compte vraiment, c’est de savoir s’il existe des garde-fous déterministes limitant ce à quoi les utilisateurs ont accès. Si c’est le cas, ouvrir l’accès devient alors la solution la plus sûre.

Quelle est la première erreur que commettent les agences ?

Courtney : Ils se demandent d'abord ce qu'ils souhaitent automatiser avant de se demander ce qu'ils veulent que reste exactement identique sur tous les comptes. Répondez d'abord à la deuxième question, et la première deviendra beaucoup plus facile.

Gal : Et ils partent du principe qu’il s’agit d’un déploiement technologique. Or, c’est en réalité un changement de modèle opérationnel déguisé en projet technologique. Si vous abordez cela comme s’il s’agissait de la deuxième option, vous éviterez bien des erreurs qui coûtent cher.

Ces deux réponses vont dans le même sens. Les agences qui sortent indemnes de cette transition sont celles qui déterminent, avant même de toucher à un seul flux de travail, ce qui doit rester identique d’un compte à l’autre. C’est exactement le type de discussion que mène le pôle « Strategic Services and AI Advisory » d’ Skaiavec les agences avant que toute décision relative aux outils ne soit prise. C’est en définissant d’abord le modèle opérationnel que l’on garantit la pérennité à grande échelle de tout ce qui sera automatisé par la suite.

Pourquoi les agences ont besoin d'un accompagnement en matière d'IA

Déterminer ce qu'il convient d'automatiser nécessite un véritable travail sur le modèle opérationnel, et la plupart des agences n'ont pas à s'en charger seules. 

SkaiLe pôle « Services stratégiques et conseil en IA » de [nom de l'entreprise] travaille en étroite collaboration avec la direction de l’agence pour définir le modèle opérationnel et établir les lignes directrices avant toute automatisation. 

Si votre agence est en pleine phase de transition, c'est une discussion qu'il convient d'avoir avant de prendre la prochaine décision concernant les outils à utiliser. 

Envie d'en savoir plus ? Contactez Skai.

---

Questions fréquemment posées