Depuis plus de 20 ans, The Market Research Event (TMRE) accueille des milliers de professionnels des études de marché pour des réunions annuelles axées sur les dernières et les plus grandes avancées en matière d'études de marché et de recherche sur les consommateurs.
Cette année, les participants se sont réunis à la fois en personne à Nashville et par le biais de sessions de streaming en ligne afin d'explorer ce qui se profile à l'horizon pour les entreprises en constante évolution et à la pointe de la technologie : aller au-delà des idées et s'orienter vers la prospective afin de maintenir les prévisions sur l'avenir au cœur de la prise de décision.
Skai interviewe Amelia Stobel au TMRE
Qui de mieux pour partager son expérience qu'Amelia Strobel, de Mars Petcare, qui a joué un rôle moteur dans le développement d'une capacité de prospective transformatrice et de premier plan au sein de l'organisation ?
Cinq questions à Amelia Strobel
Amelia Strobel gère les connaissances et la stratégie au niveau mondial pour le plus grand portefeuille de marques de Mars Petcare. Dans le cadre de son rôle global, elle est une championne de la prospective, et Amelia pense que le travail dans le domaine de la prospective est essentiel pour atteindre l'ambition de croissance de Mars ainsi que pour rester connecté et pertinent pour les consommateurs. Avant de travailler pour Mars, Amelia a dirigé des organisations de prospective et de stratégie chez Mondelez, Kraft, Brinker International et Frito-Lay.
Conférencière appréciée, elle a abordé divers sujets lors de conférences de l'AMA, de l'ARF, de l'IIR, du TMRE et d'autres conférences sectorielles, et elle figure dans le Shopper Marketing Who's Who. Amelia est titulaire d'une licence d'histoire et d'un MBA de l'université Vanderbilt. Elle réside à Nashville, TN, avec son mari et ses deux filles, où elle aime faire de la randonnée, découvrir de nouveaux restaurants, écouter de la musique live et faire du bénévolat.
Nous avons parlé avec Amelia de son expérience de la transformation de Mars en une organisation axée sur la prospective :
Mars Petcare est l'une des rares organisations à disposer d'une équipe de prospective bien établie. Comment cette transformation s'est-elle déroulée au fil des ans ?
Nous sommes passés d'une organisation de veille à une organisation de prospective grâce aux outils que nous avons mis en place - comme Skainous ont aidés à améliorer les compétences et à automatiser le suivi des signaux du marché afin que nous puissions les activer et agir en conséquence le plus rapidement possible. Nous avons pu faire ce saut en démocratisant les données dans l'ensemble de l'organisation ; Skai a joué un rôle déterminant dans cet effort.
En collaboration avec la Skai, nous avons créé des playbooks auxquels tout le monde chez Mars peut accéder. Ces playbooks nous ont permis de répondre aux questions des dirigeants en un temps record. En fonction du sujet et du niveau de détail requis, nous pouvons soit aller directement sur la plateforme Skai et répondre à la question en quelques minutes, soit approfondir la question sur une semaine ou deux. C'est beaucoup plus rapide que ce que nous avons pu faire par le passé.
Voici un exemple concret. Royal Canin, l'une de nos marques d'aliments pour animaux de compagnie, s'est enquis de l'intérêt des consommateurs pour la protéine de lapin en tant qu'ingrédient. En l'espace d'une heure, j'ai pu accéder aux conversations des consommateurs et j'ai préparé un dossier de présentation avec mes recommandations sur ce que Royal Canin devrait prendre en considération.
Cette rapidité et cette souplesse ont été un élément clé de nos stratégies fondées sur les données.
Comment gérer une structure d'équipe axée sur la prospective avec des équipes centralisées d'analyse prospective et une collaboration plus large avec les équipes commerciales ? Comment attirer les talents dans le domaine de l'analyse prédictive et de la connaissance, compte tenu de la concurrence des géants de la technologie ?
Mars est une entreprise axée sur les relations. Les mentors vous encouragent à avoir un réseau de conseillers en plus de votre relation avec votre partenaire commercial, ce qui contribue à renforcer la communauté.
Mars préfère également que la prise de décision soit proche du consommateur et du client, c'est pourquoi nous gérons à la fois Nous gérons donc à la fois une équipe de recherche centralisée et mondiale et des équipes de recherche au sein de chaque marché ou région, en fonction de la structure. Comme nous sommes très axés sur les relations, il est très important de maintenir des lignes de communication ouvertes et de partager les meilleures pratiques entre nous. Nous avons mis en place différents forums formels et informels qui permettent de structurer et d'organiser nos communications d'une manière qui nous convient.
Pour ce qui est d'attirer les talents, nous sommes confrontés aux mêmes défis que les autres marques de produits de grande consommation. Ces dernières années, nous avons développé des capacités internes d'analyse avancée des données en recrutant des data scientists dans le monde de Mars. Nous avons également créé des rôles au sein de l'organisation marketing pour les personnes possédant ces compétences. Pour certains des scientifiques des données, une rotation dans le marketing est un bon moyen d'évoluer et d'en apprendre davantage sur l'entreprise. En effet, les scientifiques des données que nous recrutons n'ont pas nécessairement d'expérience dans le domaine des animaux de compagnie, comme la gestion et la croissance d'une marque.
C'est donc une situation gagnant-gagnant : ils bénéficient d'opportunités de croissance et de développement qu'ils ne peuvent généralement pas obtenir ailleurs, et Mars obtient des employés bien équilibrés qui comprennent vraiment l'entreprise. Alors que la concurrence pour les data scientists est intense, nous espérons que les principes, l'objectif et l'approche "people-first" de Mars sont attrayants pour les talents les plus recherchés.
Nous avons vu beaucoup d'équipes marketing subir des transformations complètes pour commencer à tirer parti de plus d'informations dans leurs stratégies. Il semble que Mars innove en intégrant des data scientists dans les fonctions marketing. Que fait Mars d'autre pour apporter des informations et des prévisions à l'équipe marketing ?
En plus d'une évolution à l'échelle de Mars de l'insight vers la prospective, nous avons également mis l'accent sur les transformations numériques et les transformations des données pour l'équipe marketing. Le rôle du marketing a évolué et les spécialistes du marketing doivent comprendre les aspects stratégiques et tactiques du numérique. Nous encourageons donc la transformation numérique dans le marketing par le biais de la formation, de l'éducation et de l'expérience professionnelle.
L'autre élément majeur de notre transformation des données concerne l'objectif et la "valeur mutuelle" pour les marques et les parents d'animaux de compagnie. Il y a environ cinq ans, nous avons constaté que le marketing ciblé devenait une tendance, en particulier chez les jeunes consommateurs. Ils attendent désormais des marques qu'elles en fassent plus, qu'elles aient une raison d'être qui reflète leurs valeurs plutôt que d'être simplement un produit ou un service.
Cela a été un énorme changement pour nous, car nous avons découvert comment les données peuvent éclairer ces deux aspects, tant du point de vue des mesures que de la formulation des stratégies et des plans.
Les stratégies commerciales de Mars, axées sur les objectifs, sont vraiment intelligentes, liant les dons philanthropiques à des domaines qui soutiennent la croissance de la marque. Comment Mars a-t-elle évolué vers cette stratégie axée sur les objectifs ?
Nous examinons tout d'abord l'essence de la marque, c'est-à-dire ce qu'elle représente. Ensuite, nous évaluons le rôle de la marque pour le portefeuille et la catégorie. À partir de là, nous effectuons un travail approfondi d'analyse et de prospective pour comprendre les idées directrices et les tâches à accomplir, la proposition de valeur que nous pouvons apporter au-delà du produit.
Par exemple, avec Pedigree, nous menons une campagne d'adoption depuis de nombreuses années. L'adoption a beaucoup de sens car Pedigree est l'une des marques qui ouvre la voie à la catégorie. Et si l'on réfléchit à la manière de développer la catégorie, cela passe par l'adoption d'animaux de compagnie. L'objectif est d'aider les chiens à trouver des foyers aimants, ce qui est une source d'inspiration.
Au fil du temps, nous avons mieux compris quels sont les indicateurs que nous devons mettre en place pour voir comment l'objectif aide le monde - si nous faisons bouger l'aiguille des adoptions - et comment l'objectif aide la marque du point de vue de la perception, des ventes et du marketing. Nous examinons maintenant le reste de notre portefeuille pour voir comment faire cela pour d'autres marques.
Il y a une grande différence entre avoir une idée et prédire l'avenir. Comment distinguer une tendance d'une mode ? Comment décider des prédictions sur lesquelles agir ?
Vous pouvez gagner de l'argent grâce à une mode si vous savez qu'il s'agit d'une mode. Vous pouvez également gagner beaucoup d'argent en identifiant correctement une tendance durable et en investissant dans cette croissance. L'essentiel est de comprendre la différence entre les deux.
Nous étudions souvent les tendances du monde humain parce qu'elles peuvent se répercuter sur le secteur des animaux de compagnie ; c'est un indicateur important pour nous. Certaines des tendances que nous observons actuellement dans l'alimentation des animaux de compagnie - comme l'immunité et la santé digestive - sont en fait des tendances de longue date dans le domaine de la santé humaine.
En ce qui concerne les modes, j'ai un excellent exemple de réponse bien gérée à une mode dans une fonction précédente où nous voulions lancer rapidement une ligne de snacks à faible teneur en glucides pour capitaliser sur le phénomène de faible teneur en glucides qui était en train de se produire. Nous savions qu'il s'agirait d'un engouement et nous avons donc créé un marché test simulé pour quantifier l'ampleur de l'opportunité. Nos indicateurs nous ont dit de ne pas lancer le produit.
Nous avons décidé de lancer le produit malgré tout parce qu'il s'agissait d'une énorme opportunité à court terme, mais nous avons convaincu l'organisation de ne pas surinvestir ou de ne pas trop livrer de matières premières et de stocks, sachant qu'il s'agissait d'un produit qui serait éphémère. Au final, tout le monde y a gagné : les clients ont obtenu ce qu'ils voulaient, les actionnaires ont vu le cours de leurs actions augmenter pour ne plus jamais redescendre et, en interne, nous avons si bien géré l'affaire qu'elle a été considérée comme un succès malgré le fait que le produit ait été retiré de la vente peu de temps après. Et tout cela parce que nous avons eu la clairvoyance de savoir qu'il ne s'agirait pas d'un succès à long terme ; en gérant une mode comme une mode, nous avons fixé des attentes et y avons répondu.
En regardant vers l'avenir, nous voulions nous assurer que nous prenions en compte les autres surprises que l'avenir nous réservait, car nous nous sommes rendu compte que personne ne parlait des 5 à 10 prochaines années dans le domaine des soins pour animaux de compagnie. En interne, nous avons donc commandé une étude, Pet Family of the Future 2030, qui adopte une approche externe pour nous aider à déterminer les comportements humains qui pourraient exister en 2030 et l'impact qu'ils pourraient avoir sur la catégorie, tant du point de vue des défis que des opportunités. Cette étude a été bien accueillie jusqu'à présent et nous continuons à la diffuser dans l'ensemble de l'organisation.
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