In Teil 1 dieser Serie habe ich eine Grundlage geschaffen, um die Faktoren zu erörtern, die Unternehmen dazu bringen, einen größeren Teil ihrer IT-Ausgaben in das Ermessen ihrer CMOs zu stellen. Infolgedessen gibt es immer mehr Anzeichen dafür, dass die Herausforderungen der IT-Organisationen auch zu denen des Marketings werden. Sehen wir uns einige dieser Faktoren an.
1. Unternehmensziele vs. interne Ziele
In fast allen Unternehmen ist die IT eine Unterstützungsfunktion. Sie ist zwar wichtig, damit das Unternehmen seine Geschäfte abwickeln und seine Kunden bedienen kann, wird aber hauptsächlich als Ermöglicher des Geschäfts betrachtet. Die Sprache, die die Geschäftsbereiche an der Front sprechen, ist eine ganz andere als die der IT. Daher ist es nicht einfach, die IT-Ziele aus der Unternehmensstrategie und dem Unternehmensplan abzuleiten. Das IT-Management muss viel Zeit und Mühe investieren, um zu verstehen, wie es dem Unternehmen am besten dienen kann, und um die Entscheidungen zu treffen, die diese Erkenntnisse unterstützen.
Auch auf der Marketingseite stimmen in vielen Fällen die von der Unternehmensstrategie festgelegten KPIs nicht genau mit den Marketingzielen überein. Obwohl die Sprachen, die die verschiedenen Geschäftsbereiche und das Marketing sprechen, zweifellos näher beieinander liegen als die Sprachen, die in den IT-Hallen vorherrschen, gibt es immer noch eine Kluft. Während das Unternehmen vielleicht eine bestimmte Gewinnhöhe in China anstrebt, hat ein Marketingteam vielleicht das Ziel, eine bestimmte Anzahl von Nutzern auf die chinesische Website zu bringen. Während letzteres hoffentlich das erstere vorantreibt, sind sie nicht wirklich ein und dasselbe. Wie die IT-Abteilung muss auch die Marketing-Abteilung die Unternehmensziele in einen Plan "übersetzen", und das kostet Zeit und Mühe.
2. Strukturelle Herausforderungen
Da die IT oft isoliert ist - die Teams sind in der Regel um ein bestimmtes System herum strukturiert - ist es für jeden Teil der Organisation noch schwieriger zu verstehen, wie ihre Ziele dem größeren Ganzen dienen. Das Ergebnis ist ein "Tunnelblick", bei dem sich jedes Team nur darauf konzentriert, seinen eigenen Plan zu erfüllen, obwohl die Teams natürlich voneinander abhängig sind.
Ähnlich wie in der IT gibt es auch im Marketing oft eine isolierte Struktur. In der Regel dreht sich alles um die Medienkanäle, wobei jeder Kanal von einem anderen Team abgedeckt und von einer Führungskraft geleitet wird, deren Ziel es ist, ihren Teil des Marketingplans zu erfüllen.
Das Problem ist natürlich, dass die isolierte Struktur auch hier zu einem "Tunnelblick" führt.
Jeder Channel Manager kümmert sich in erster Linie um die Erreichung seiner eigenen Ziele und nicht um den übergeordneten Marketingplan (und damit hoffentlich auch um den Geschäftsplan). In Bezug auf die Gebotsabgabe könnte man es als Analogie zur Keyword-Optimierung im Vergleich zur Portfolio-Optimierung sehen: Bei ersterer kümmert sich jedes Keyword nur um das Erreichen seines eigenen Ziels, während bei letzterer bestimmte Keywords für das übergeordnete Ziel, nämlich die Optimierung der Ergebnisse des gesamten Portfolios, "einen persönlichen Schlag einstecken" müssen.
3. Fragmentierung
Da der CIO wissen muss, wie gut die IT dem Unternehmen dient (sprich: ihre Existenz rechtfertigt), müssen die Daten aus vielen verschiedenen Systemen zusammengeführt und in einer brauchbaren Form dargestellt werden, um die Entscheidungsfindung zu unterstützen. Diese konsolidierte Ansicht zu erhalten, ist nicht einfach, selbst für eine Organisation von Technologen.
Was die Sache noch komplizierter macht, ist die Tatsache, dass der Abschluss eines Geschäftsprozesses bedeutet, dass eine Transaktion eine Kette mit vielen verschiedenen Gliedern durchlaufen muss: Netzwerk, Datenbanken, Anwendungsserver, Webserver, der Rechner des Nutzers und wieder zurück. Diese Kette ist nur so stark wie ihr schwächstes Glied - bricht eines, kann der Geschäftsprozess nicht abgeschlossen werden. Wenn etwas schief geht, ist es wahrscheinlich, dass die Teams mit dem Finger auf jemand anderen zeigen, um zu beweisen, dass sie nicht schuld sind. Das macht es ziemlich kompliziert, einem schwerwiegenden IT-Problem auf den Grund zu gehen, und erfordert in der Regel einen "Alle Mann an Deck"-Notfallmodus.
Das oben Gesagte ist vergleichbar mit dem, was im Marketing passiert. Wenn der Budgetzyklus fortschreitet, möchte der Marketingverantwortliche die Fortschritte überwachen. Jeder Kanal verwaltet seine Investitionen über ein anderes System, so dass die Daten jedes einzelnen Systems zu einer "einzigen Quelle der Wahrheit" zusammengeführt werden müssen - sei es ein Bericht, ein Dashboard, eine Präsentation oder etwas anderes, das dem Marketing als Spiegel oder Scorecard vor Augen dient. Ein solcher Aufwand kostet viel Zeit und Ressourcen, wenn eine regelmäßige Überprüfung ansteht, und versetzt die gesamte Organisation in einen Vorbereitungsrausch.
Diese regelmäßige Überprüfung der Marketingleistung kann zwei Formen annehmen, je nachdem, welche Ergebnisse vorgelegt werden. Wenn alles nach Plan läuft, werden fast keine Fragen gestellt. Denn wenn es nicht kaputt ist, warum sollte man es reparieren, oder? Die Dynamik sieht jedoch ganz anders aus, wenn die Umsetzung zu wünschen übrig lässt. In diesem Fall wird der Marketingleiter seine Inquisitionsmütze aufsetzen, und alle anderen gelten als schuldig, bis ihre Unschuld bewiesen ist. Aufgrund der isolierten Organisationsstruktur kann es sein, dass die Teams mit dem Finger auf jemand anderen zeigen, und es kann sehr mühsam sein, herauszufinden, was tatsächlich schief gelaufen ist - und vor allem, wie man es beheben kann.
Natürlich können einige Herausforderungen des Marketings nicht mit denen der IT gleichgesetzt werden. Eine davon ergibt sich aus der Tatsache, dass das Marketing im Gegensatz zur IT direkt mit dem Kunden kommuniziert. Wenn jedes Silo seine Kundenkommunikation selbst verwalten muss, ohne zu bemerken, was die anderen Kanäle sagen (und wie), führt dies zu einer Dissonanz: Statt einer Stimme, die das Unternehmen repräsentiert und eine hoffentlich langfristige Beziehung zu den Kunden aufbaut, treten mehrere Stimmen auf, die Verwirrung stiften und die Botschaft behindern.
Was Marketing- und IT-Teams voneinander lernen können, ist, dass sie mehr gemeinsam haben, als man denken würde. In Teil 3 werde ich untersuchen, was das für die Zukunft der Marketingorganisation bedeutet.
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