Dans la première partie de cette série, j'ai jeté les bases d'une discussion sur les facteurs qui poussent les entreprises à confier une plus grande partie de leurs dépenses informatiques à leur CMO. En conséquence, il y a de plus en plus de signes que les défis des organisations informatiques deviennent également ceux du marketing. Examinons-en quelques-uns.
1. Objectifs de l'entreprise et objectifs internes
Dans presque toutes les organisations, l'informatique est une fonction de soutien. Bien qu'elle soit essentielle pour permettre à l'entreprise de mener ses activités et de servir ses clients, elle est principalement considérée comme un facilitateur d'activités. Le langage parlé par les unités commerciales en première ligne est très différent de celui parlé par les services informatiques. Il n'est donc pas simple de déduire les objectifs informatiques de la stratégie et du plan de l'entreprise. La direction informatique doit investir beaucoup de temps et d'efforts pour comprendre comment servir au mieux l'entreprise et pour prendre les décisions qui contribueront à soutenir ces idées.
De même, dans de nombreux cas, du côté du marketing, les indicateurs clés de performance définis par la stratégie de l'entreprise ne correspondent pas exactement aux objectifs du marketing. Bien que les langues parlées par les différentes unités commerciales et par le marketing soient indubitablement plus proches que celles qui dominent les couloirs de l'informatique, un fossé subsiste. Alors que l'entreprise peut viser un certain niveau de profit en Chine, une équipe de marketing peut avoir pour objectif d'attirer un certain nombre d'utilisateurs sur le site web chinois. Même si l'on peut espérer que le second objectif stimule le premier, il ne s'agit pas vraiment d'un seul et même objectif. Comme pour l'informatique, c'est au responsable du marketing qu'il incombe de "traduire" les objectifs de l'entreprise en un plan, ce qui demande du temps et des efforts.
2. Défis structurels
Comme l'informatique est souvent cloisonnée - les équipes ont tendance à être structurées autour d'un système spécifique - chaque partie de l'organisation a encore plus de mal à comprendre comment ses objectifs servent l'intérêt général. Il en résulte une "vision étroite", chaque équipe se concentrant uniquement sur la réalisation de son propre plan, en dépit de l'interdépendance qui existe manifestement entre les équipes.
À l'instar de l'informatique, le marketing a souvent une structure cloisonnée. En règle générale, il s'articule autour des canaux médiatiques, chaque canal étant couvert par une équipe différente et dirigé par un responsable, dont l'objectif est de réaliser la partie du plan marketing qui lui incombe.
Le problème, bien sûr, est que la structure en silos se prête, une fois de plus, à la création d'une "vision en tunnel".
Chaque gestionnaire de canal se soucie avant tout d'atteindre ses propres objectifs, par opposition au plan marketing global (et, par conséquent, au plan d'entreprise). En termes d'enchères, on pourrait comparer cette situation à l'optimisation des mots clés et à l'optimisation du portefeuille : dans le premier cas, chaque mot clé ne se préoccupe que d'atteindre son propre objectif, tandis que dans le second, certains mots clés "prennent un coup personnel" pour le bien de tous, à savoir l'optimisation des résultats de l'ensemble du portefeuille.
3. La fragmentation
Comme le DSI a besoin de comprendre dans quelle mesure l'informatique sert l'entreprise (lire : justifie son existence), les données provenant de nombreux systèmes différents doivent être rassemblées et présentées d'une manière utilisable pour faciliter la prise de décision. Obtenir cette vue consolidée n'est pas une mince affaire, même pour une organisation composée de technologues.
Ce qui complique encore les choses, c'est que pour mener à bien un processus d'entreprise, une transaction doit passer par une chaîne comportant de nombreux maillons différents : réseau, bases de données, serveurs d'application, serveurs web, machine de l'utilisateur, et vice-versa. Cette chaîne n'est pas plus solide que son maillon le plus faible - si l'un d'entre eux est brisé, le processus commercial ne peut pas être achevé. En cas de problème, il est probable que les équipes pointeront un doigt accusateur vers quelqu'un d'autre - n'importe qui, en fait - pour prouver qu'elles ne sont pas en faute. Cela complique considérablement la résolution d'un problème informatique grave et nécessite généralement un mode d'urgence "tout le monde sur le pont".
Ce qui précède est analogue à ce qui se passe dans le domaine du marketing. Au fur et à mesure de l'avancement du cycle budgétaire, le responsable du marketing souhaite suivre les progrès réalisés. Chaque canal gère ses investissements par le biais d'un système différent, ce qui nécessite de rassembler les données de chaque système disparate en une "source unique de vérité" - qu'il s'agisse d'un rapport, d'un tableau de bord, d'une présentation ou autre - qui peut servir de miroir, ou de tableau de bord, devant les yeux des responsables du marketing. Un tel effort nécessite un temps et des ressources considérables à l'approche d'une révision périodique et met l'ensemble de l'organisation dans un état de préparation frénétique.
Cet examen périodique des performances marketing peut prendre deux formes, en fonction des résultats présentés. Si tout fonctionne comme prévu, aucune question n'est posée. Après tout, si ce n'est pas cassé, pourquoi le réparer, n'est-ce pas ? La dynamique sera toutefois bien différente si l'exécution n'est pas à la hauteur. Dans ce cas, le responsable du marketing mettra sa casquette d'inquisiteur, et tous les autres seront peut-être coupables jusqu'à preuve du contraire. En raison de la structure organisationnelle cloisonnée, les équipes peuvent pointer du doigt quelqu'un d'autre, et il peut s'avérer assez pénible d'aller au fond des choses pour savoir ce qui n'a pas fonctionné et, plus important encore, comment y remédier.
Bien entendu, certains défis liés au marketing ne peuvent être considérés comme équivalents à ceux de l'informatique. L'un d'eux découle du fait que, contrairement à l'informatique, le marketing communique directement avec le client. Si chaque silo est laissé libre de gérer sa communication avec le client sans remarquer ce que les autres canaux disent (et comment), cela provoque une dissonance : au lieu d'une seule voix représentant l'entreprise et construisant ce qui devrait être une relation à long terme avec les clients, de multiples voix émergent, provoquent la confusion et entravent le message.
Ce que les équipes marketing et informatiques peuvent apprendre l'une de l'autre, c'est qu'elles ont plus de choses en commun qu'on ne le pense. Dans la troisième partie, j'examinerai ce que cela signifie pour l'avenir de l'organisation marketing.
[rp4wp]